不管物流企業規模大小，總有一些客戶我們“丟不起”，這一類客戶無論是在價值（收入或利潤）、潛力、稀缺性、忠誠度、標桿作用等方面都是普通客戶無法比擬的，對公司現在和未來的發展起著至關重要的作用，我們稱此類客戶為“戰略客戶”。
那么，對于一個物流企業來說，如何選擇公司的戰略客戶，又怎樣搭建自己的戰略客戶銷售組織呢？今天，我們就從“戰略客戶的選擇標準”、“戰略客戶銷售模式的轉型”、“戰略客戶銷售組織搭建七要素”、“對于戰略客戶銷售團隊的要求”、“在戰略客戶維護中需要CEO注意的點”等五個維度來進行初步的探討。
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一、戰略客戶的選擇標準
對于處在高度競爭當中的物流企業來說，每一分錢都要花在刀刃上，而戰略客戶因其特殊性需要我們投入大量的資源，因此，對于戰略客戶的選擇我們需要慎之又慎，建議同時具備以下特征：
1、客戶規模占比高：也就是我們的頭部客戶。這是一個天然選項，這里說的“規模”，不同的企業可以給與不同的定義，可以是收入也可以是利潤，看公司現階段追求的是什么。
2、客戶具有解決方案需求：客戶對我們的要求不是單一標準產品，他需要的是一套解決方案，例如：客戶需要的不是我們單一的快遞產品，而是要根據其個性化需求提供“一體化供應鏈”解決方案�？蛻魧ξ覀兊囊笤綇碗s、我們同客戶的結合點也就越多，雙方建立長期戰略合作關系的可能性也就越大。
3、客戶與公司戰略意圖相匹配：戰略客戶給我們帶來的不一定僅僅是收入或利潤，他能夠幫助我們實現某種戰略意圖，幫助我們打造或加強某種核心競爭力。比如：這個客戶是服裝行業的頭部商家，而我們恰恰需要一個標桿以開拓服裝行業市場，或者客戶有全國的分倉需求，我們和他合作以后可以快速搭建自己的全國倉配網絡或者形成自己的行業解決方案等等。
4、客戶對于雙方合作的意向度：“合作”是相互的，如果對方在合作過程中人力、物力投入很少，只是我們自己“剃頭挑子一頭熱”，比如：這家客戶給我們的業務不少，但是對方公司高層一直不愿意同我們的高層見面；或者，需要雙方進行項目共建的時候對方遲遲不愿意投入資源等等。對于是否選擇此類客戶進入我們的戰略客戶池子則要慎重。
如果一個客戶同時具備以上幾個特征，基本能確認他就是我們的戰略客戶，而具備部分特征的，我們可以把他視作“大客戶”或者“高潛客戶”進行開發或者維護。
二、戰略客戶銷售模式的轉型
由于戰略客戶的需求與普通客戶有著很大的不同，例如，在物流行業中，普通客戶需要的是單一的標準快遞或快運產品，而戰略客戶可能要求為其量身打造的“供應鏈一體化解決方案”。
因此，我們與之對應的銷售模式也要隨之轉變：從“標準產品”銷售模式轉變為“顧問式”銷售模式，從一個銷售人員對接的“單兵作戰”模式轉變為多部門協同的“團隊作戰”模式，從銷售團隊挑大梁的“銷售負責制”轉變為公司高層深度參與的“一把手工程”。
三、戰略客戶銷售組織搭建七要素
對于戰略客戶銷售組織的搭建，我們需要重點考慮以下七個要素：目標、組織、機制、流程、工具、標桿、復制。
1、目標：為其設定明確的目標，這個目標不僅僅是收入或者利潤指標，他應該承載更多的戰略性任務，如：行業標桿的打造、解決方案的創新與沉淀，戰略客戶銷售流程及方法的標準化，大客戶銷售種子選手的培養等等。
2、組織：建設獨立的組織，這個組織必要的時候可以由CEO直接管理。組織能力的提升同樣要予以足夠重視，戰略客戶需要的是解決方案銷售（顧問式銷售），而解決方案銷售與標準產品銷售的能力畫像完全不同。
3、機制：由于賦予的任務不同，我們需要為戰略客戶銷售組織設定單獨的考核、激勵等機制，這其中也包括建立公司內部部門之間的協同、分潤等機制。
4、流程：由于戰略客戶的購買流程更為復雜，我們需要針對性的設計與之相適應的銷售流程。出現問題之后的解決流程也需要更快捷、更高效。
5、工具：打造戰略客戶開發與維護所需的工具，大到系統解決方案的DEMO、戰略客戶拜訪與接待的方法，小到公司介紹的每一頁PPT、一句話術都要仔細打磨。我們要通過流程和工具的建設與沉淀，逐步將戰略客戶開發與維護流程化、標準化，避免出現客戶只認銷售、不認公司的情況。
6、標桿：通過戰略客戶的開拓打造某個行業或領域的標桿，沉淀具有競爭壁壘的解決方案，培養具備大客戶開發與維護能力的“種子”銷售。
7、復制：通過戰略客戶的標桿示范作用以及所沉淀下來的機制、流程、工具等逐步復制到行業內的其他客戶，加快對此行業進行滲透。
四、對于戰略客戶銷售團隊的要求
由于我們對戰略客戶的訴求遠高于普通客戶，相應地，對于戰略客戶銷售團隊需要高標準、嚴要求。
1、站得高：對于部門負責人的選拔標準要高。對戰略級客戶的維護，不僅需要很強的對外開拓能力，對于公司內部的協調和推動能力同樣重要，所以選擇戰略客戶部門負責人的時候可以盡量選擇“文可提筆安天下，武能上馬定乾坤”的儒將。
如果公司戰略客戶較多，除CEO之外，公司高層管理者可以參與到客戶維護當中，和每個戰略級客戶結對子，形成定期拜訪及問題解決機制，需要注意的是：對這些結對子的管理者要進行專門的銷售培訓，既要讓他們從客戶的角度出發思考問題、起到協助開拓戰略客戶的作用，又要防止他們不成事反壞事。
2、貼得近：銷售團隊盡量在戰略客戶的屬地辦公，如果能與客戶成立項目組合并辦公更好，這樣做能夠讓我們第一時間抓住客戶需求、解決客戶問題、超越競爭對手、創造客戶價值。
3、看得寬：戰略客戶銷售團隊一定要把眼界放寬，充分了解自己公司產品和服務的同時，要時時刻刻觀察戰略客戶身上可能出現的業務機會，要做到：懂自己、懂客戶、懂行業（客戶所在的行業）、懂競對（自己的競爭對手）。
4、耐得煩：對戰略客戶的維護，不僅需要團隊具備很強的對外銷售能力，更需要具備對于公司內部的協調和推動能力。這就要求我們的戰略客戶銷售人員能耐得住性子、做好“內部銷售”，充分調動內部資源推動客戶問題解決。
五、在戰略客戶維護中需要CEO注意的點
作為公司的“形象”代言人和最終決策者，在戰略客戶的開拓和維護過程中，如果CEO能夠準確把握自身的定位和功能，往往能起到“四兩撥千斤”、“一舉定乾坤”的作用。
這其中需要注意的是，不能做“四拍型”CEO：
1、拍腦門：臨時想起來了才去拜訪戰略客戶，沒有計劃、不做準備，甚至自作主張、不給銷售團隊打招呼直接去拜訪客戶。
2、拍胸脯：拜訪客戶的時候過度承諾，后期無法兌現，造成客戶對公司的信任大打折扣。
3、拍桌子：戰略客戶業務出現了問題，認識不到是公司內部協同出現了問題，只知道罵銷售團隊。
4、拍屁股：做甩手掌柜，把戰略客戶的開發和維護工作完全丟給銷售團隊。反之，CEO需要定期與戰略客戶產生交集（不僅限于拜訪），事前與銷售團隊充分溝通，利用自己特有的風格（如：社交型、業務型等）打動客戶，有句話說得好：“客戶的錢包份額就交給銷售經理吧，CEO要做的是贏得客戶的心”。
戰略客戶的去留是關系到公司生死存亡的大事，對于物流企業尤其如此，失去了一個戰略客戶我們可能就會失去一個行業或者領域。因此，我們在慎重選擇戰略客戶的同時，需要公司從上到下形成合力完成對于此類客戶的開發及維護，同時也要根據自身發展的不同階段和需求不斷優化我們的客戶池子。最后，還有一點要說的是，戰略客戶的開拓成功與否歸根結底在于公司整體銷售思維模式的轉變，只有突破了認知的局限，我們的行為才可能發生真正地改變，兄弟們共勉之。
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